Analyse
As-Is-Prozesse
Dokumentieren Sie, wie die Arbeit heute fließt — nicht, wie sie idealerweise fließen sollte. Erst wenn Sie die Realität ehrlich sehen, können Sie sie mit Gfacility verbessern.
Aktualisiert am 23. Jan. 2026
Discovery · 3.2
Warum als Erstes
Software zwingt Ihren Prozess in eine Form. Kennen Sie die aktuelle Form nicht, gestalten Sie blind. Zwei häufige Fehler ohne As-Is:
- Die Management-Version wird festgehalten („so sollte es laufen“) statt der Belegschaftsversion („so machen wir es wirklich“). Die Konfiguration entfernt sich von der Realität → die Akzeptanz bricht ein.
- Vergessene Schritte tauchen erst in der UAT auf. Z. B. „Wir holen vor jeder Buchung die Freigabe per E-Mail beim Manager ein“ — beim Design unsichtbar.
Was liefern Sie?
Liste von 3–7 Kernprozessen
Nicht alles dokumentieren. Wählen Sie die Prozesse, die am meisten Zeit kosten oder die meisten Beschwerden erzeugen.
Prozesskarte je Prozess
Swim Lane (Rolle je Spalte), Auslöser → Abschluss, mit Übergaben und Wartezeiten.
Prozessfakten
Monatliches Volumen, durchschnittliche Durchlaufzeit, Anzahl Varianten, Kosten je Zyklus.
Owner je Prozess
Eine benannte Rolle oder Person, die Antworten gibt, entscheidet und Benennungen validiert.
Schritte
- 1Kandidatenprozesse auswählen — fragen Sie Stakeholder: „Was kostet im Tagesgeschäft am meisten Zeit oder Energie?“ Erstellen Sie eine Liste mit 5–15 Namen.
- 2Auf 3–7 priorisieren — wählen Sie nach Volumen × Schmerz aus. Zu viele Prozesse zu dokumentieren → Analyseparalyse.
- 3Workshop je Prozess — 60–90 Minuten, mit den Personen, die die Arbeit tatsächlich machen (nicht nur Management). Whiteboard oder Online-Tool mit Sticky-Notes.
- 4Sieben Leitfragen zur Strukturierung — siehe Vorlage unten. Erzwingen Sie Konkretheit.
- 5Die Swim Lane zeichnen — Rollen als horizontale Bahnen, Schritte als Kästchen, Pfeile für Übergaben.
- 6Mit einer zweiten Gruppe validieren — lassen Sie ein anderes Team mit demselben Flow die Karte prüfen. Abweichungen = wertvolles Signal.
- 7Pain Points als Nebenprodukt sammeln — notieren Sie beim Zeichnen, was Menschen frustriert, und übergeben Sie es an 3.3 Pain Points & Chancen.
Vorlage — Die 7 Prozessfragen
Nutzen Sie diese im Workshop. Nicht als Interview, sondern als Anker, falls die Diskussion abdriftet.
1. Auslöser
Was setzt den Prozess in Gang? Eine E-Mail, ein Anruf, ein Klick, ein Kalendereintrag?
2. Erste handelnde Person
Wer nimmt es auf? Landet es bei einer bestimmten Person, einem Postfach, einem Team?
3. Schritte & Übergaben
Welche Schritte folgen? Wo landet es nach jedem Schritt? Wie weiß die nächste Person, dass sie an der Reihe ist?
4. Entscheidungspunkte
Wo wird eine Wahl getroffen? Von wem? Auf Basis welcher Informationen?
5. Wartezeiten
Wo geht die Zeit verloren? Zwischen welchen Schritten warten wir? Wie lange im Durchschnitt?
6. Ausnahmen
Welche Varianten gibt es? Was passiert bei dringenden Fällen, mit externen Parteien, am Wochenende?
7. Abschluss
Wann ist es “erledigt”? Wer entscheidet das? Wird jemand informiert? Wird etwas archiviert oder fürs Reporting weitergeleitet?
Vorlage — Prozessfakten
Pro Prozess nach dem Workshop ausfüllen. Die Zahlen müssen nicht exakt sein — die Größenordnung genügt.
| Prozess | Volumen / Monat | Durchlaufzeit | Varianten | Owner | Kritische Übergabe |
|---|---|---|---|---|---|
| Z. B. Störungsmeldung | ~120 | 2,5 Tage | Standard / dringend / präventiv | Head of Facility | Empfang → Außenteam |
| … | … | … | … | … | … |
Best Practices
→ Gehen Sie an die Front
Eine Stunde neben jemandem zu sitzen bringt mehr als 5 Stunden Interviews. Sie sehen die stillen Handgriffe, die niemand erwähnt.
→ Nach Ausnahmen fragen
„Wie läuft es normalerweise?“ liefert das Ideal. „Wie lief es beim letzten Fehler?“ liefert die Realität.
→ Visuell schlägt textlich
Eine Swim Lane am Whiteboard zeigt Schwachstellen von selbst. Word-Dokumente verbergen sie.
→ Die Excel-Schatten-IT finden
Fast jede Abteilung hat eine Excel- oder SharePoint-Liste, die das offizielle System ergänzt. Das zeigt, was das System nicht kann.