Analyse
Stakeholder & Interessen
Identifizieren Sie, wer ein Interesse an der Implementierung hat — Sponsoren, Endanwender, Lieferanten, IT — und welche Rolle jede Person spielt. Ohne dieses Fundament ist jeder weitere Schritt gefährdet.
Aktualisiert am 23. Jan. 2026
Discovery · 3.1
Warum als Erstes
Der größte Implementierungsfehler ist, ohne die richtigen Personen am Tisch zu starten. Drei Monate später stellen Sie fest, dass Finanzen die Verrechnungsregeln anders sieht, IT-Security ein Veto zur SSO-Entscheidung hat oder die Belegschaft den gewählten Workflow als undurchführbar empfindet. Nacharbeit = vermeidbare Kosten. Eine Stakeholder-Analyse vorab verhindert 80 % des späteren Stillstands.
Was liefern Sie?
Stakeholder-Liste
Name, Rolle, Organisation, bevorzugter Kontaktweg. Etwa 15–30 Namen für eine mittelgroße Implementierung.
Interessen-/Macht-Matrix
Ein 2×2-Raster, um zu entscheiden, wen Sie aktiv einbinden vs. wen Sie nur informieren.
Engagement-Plan
Pro Stakeholder: wie oft, über welchen Kanal, mit welcher Frage Sie ihn ansprechen.
Rollenbild für den Lenkungsausschuss
Wer im Lenkungsausschuss sitzt, wer in der Arbeitsgruppe, wer prüft, wer freigibt.
Schritte
- 1Longlist brainstormen — Gruppe für Gruppe durchgehen (Sponsor, IT, Facility, HR, Finanzen, Endanwender, externe Lieferanten). Lieber zu viele als zu wenige in der ersten Runde.
- 2Auf der Interessen-/Macht-Matrix verorten — Wie stark ist diese Person am Ergebnis interessiert? Wie viel Einfluss kann sie nehmen?
- 3Engagement-Strategie je Quadrant festlegen — aktiv steuern, zufrieden halten, informieren, beobachten.
- 41-zu-1-Gespräch mit jedem High-Impact-Stakeholder — nicht in der Gruppe, nicht per E-Mail. Persönlich, 30 Minuten, fragen Sie nach Erwartungen und Bedenken.
- 5Lenkungsausschuss zusammenstellen — max. 5–7 Personen. Entscheidungsmandat und operative Kenntnis.
- 6Im Entscheidungs-Log dokumentieren, wer pro Domäne die Letztverantwortung trägt.
Vorlage — Interessen-/Macht-Matrix
Verorten Sie jede Person in diesem 2×2. Der Quadrant bestimmt, wie Sie mit ihr umgehen.
Hohes Interesse · geringe Macht
Zufrieden halten & informieren
Endanwender, Empfang, Reinigungsteam. Regelmäßige Updates senden, in UAT einbinden, dafür sorgen, dass sie gehört werden.
Z. B. Mitarbeitende, Brandschutzhelfer, externe Lieferanten
Hohes Interesse · hohe Macht
Aktiv steuern
Die Hauptakteure. 1-zu-1-Gespräche, Lenkungsausschuss, Co-Eigentümerschaft der Roadmap. Ohne sie kein Go-live.
Z. B. Executive Sponsor, Head of Facility, IT-Leitung, Finanzleitung
Geringes Interesse · geringe Macht
Beobachten
Über allgemeine Kanäle informieren. Kein aktives Engagement nötig, aber im Loop halten, damit nichts überrascht.
Z. B. periphere Abteilungen, externe Partner ohne Rolle
Geringes Interesse · hohe Macht
Zufrieden halten
Wenig direktes Interesse, kann das Projekt aber blockieren. Kurze Updates, formelle Abstimmung.
Z. B. Betriebsrat / Arbeitnehmervertretung, Datenschutzbeauftragte/r, Legal
Vorlage — Stakeholder-Map (eine Zeile pro Person)
Kopieren Sie diese Tabelle in Ihr Arbeitsdokument und befüllen Sie sie während des Stakeholder-Workshops.
| Name | Rolle | Interesse | Macht | Strategie | Kontakt-Owner | Häufigkeit |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Z. B. Sara Janssen | Head of Facility | Hoch | Hoch | Aktiv steuern | PM | Wöchentlich |
| … | … | … | … | … | … | … |
Best Practices
→ Wirklich nachhaken
Die erste Antwort einer Person ist selten die ganze Geschichte. Fragen Sie dreimal „Warum ist das wichtig?“.
→ Stille Gegner finden
Die lautesten Kritiker sind ungefährlich — sie melden sich. Stille Blocker entdecken Sie erst beim Cutover.
→ Ein Sponsor, nicht mehr
Geteiltes Executive Sponsoring = niemand fühlt sich verantwortlich. Erzwingen Sie einen Namen.
→ Nicht den Außenkreis vergessen
Externe Lieferanten (Catering, Reinigung, Security) fehlen im Stakeholder-Mapping oft. Sie erleben das Tooling am stärksten.